Leading toward success. För mig handlar ledarskapet om den ständiga respekten för människan, den ständiga utvecklingen och lärandet. För att kunna lära som en god ledare tror jag att man som god ledare också bör vara en god kommunikatör. På endera sätt får jag för mig att de här två sakerna hör ihop. Ledarskap och kommunikation. Det handlar om att kunna kommunicera uppdraget, och att förstå att den enskildes perspektiv inte alls nödvändigtvis per default kommer att vara same same som alla andras. För att leda en människa mot ett mål måste man först och främst börja där han eller hon är, och förstå det han eller hon förstår. Gör man inte det så spelar det ingen större roll att man varken kan eller förstår mer.
Det handlar om balans mellan krav och rättigheter, på många fläckar. Kanske framförallt i min buisness som är väldigt resultatorienterad. Vi mäts mot konkreta siffror och mot prestation. En omöjlighet att frånkomma i den världen som callcenterbuisnessen utgör. Och det är många gånger jag hamnar i en diskussion om det här. "Det är omöjligt", "Man hinner inte" och så vidare. Men i lika många fall ser jag personer som sätter prestationsmål utan att ägna ett ögonblick åt att reflektera över det. Som säger att "Jag brukar inte kolla det där. Jag fokuserar på att sköta det jag ska göra", och som ändå ligger över förväntade prestationer. Intressant hade varit att upptäcka vad som utgör skillnaden här, men min egna hypotes är ändå att vi landar i individuella olikheter. Och kanske framförallt, hur vi väljer att fördela vår arbetstid och prioritera.
Två ledarskapsforskare studerade detta, och ett citat följt av Jeffrey K Liker summerar ganska bra deras fynd; "De flesta affärsprocesser är 90% slöseri av tid, och 10% värdehöjande arbete". Jag måste säga att jag tror på en uns av sanning här. Ställ dig själv frågan; "Om du på ditt jobb varje dag bara gick dit, gjorde det du skulle och gick hem, utan att bli upprörda, ha konflikter med varandra eller kunder, och friktion i arbetet - när skulle du kunna gå hem?". I ledarskapsforskarnas undersökning svarade majoriteten "Mellan 10:00 - 10:30":
Faktum är att vi nog är våra värsta tidstjuvar till syvende och sist, när det kommer till effektivitet och produktivitet. Det är lättare att söka yttre faktorer som förklaring på att vi inte presterar det vi förväntas än att vända det skådande ögat inåt.
I mitt ledarskap kan jag inte offra ett långsiktigt mål mot ett kortsiktigt. Det vore att svika min inre kompass. Om en person inte presterarar i enlighet med vad denne förväntas ser jag det som ren idioti att bara tillföra personen mer arbete. För stark resultatorientering skapar bieffekter som i sin tur går stick i stäv med det långsiktiga målet. En för stark resultatorientering motverkar innovation, det gör att man tummar på kvaliteten. Ett "pinnjagande" av personal här blir ett felfokus. Min roll som ledare här blir att istället identifiera de processer och rutiner som är ofungerande. Som gör att man inte kan nå målen. Att öppna upp till diskussion med teamet, och förstå vad dom förstår. Att hitta vari energitjuven i processerna ligger och eliminera den.
Att det sker förändringar inom organisationer kan tyckas som en självklarhet, men är långt ifrån självklart för alla. En del människor upplever oro när förutsättningar förändras och behöver längre tid på sig att landa i nya rutiner och riktlinjer. Arbetar man som jag i en callcenterbransch så är sanningen alltid dagsfärsk. Morgondagen kan innebär nya riktlinjer. Det här kan självklart bidra till en enorm stress hos människor. Och om jag som ledare vill stimulera ett team till kan hantera detta och engagera sig i i det så måste jag förstå både mig själv och mitt syfte i första hand. Jag måste ha en tydlig värdegrund att utgå från och en tydlig inre kompass. Jag kan aldrig gå vägen åt andra, men jag kan visa i vilken riktning den leder.
Men det handlar också om att stimulera teamet till att lyfta blicken och se organisationen som det system det är. Att få dem att i sig själva hitta motivationen och orsaken till att vi gör det vi gör, och se helheten. Även om det finns delflöden så måste det slutliga syftet vara tydligt, och alla måste få involveras i känslan av att uppnå det. Gör dom inte det så ligger inte felet hos dom, utan hos mig. Och jag får omvärdera och omkalkylera mitt ledarskap.
Jag har exempelvis därför alltid förhållit mig ganska lugn i relation till fel. Det vill säga att någon i det team jag coachar utför ett konkret fel. Något man inte får eller kan göra. Jag har alltid försökt hålla det kvar på den nivå att "sådant händer", och hellre fokuserat på att stimulera reflektion och tänkande kring det. En reflektion som måste ske hos medarbetarna själv, inte via mina pekpinnar. Att låta dem man leder själva få reflektera över varför det som blev fel, blev fel. See the big picture. Försöka sig på att se hela kedjeprocessen framför sig, i visionen. "Om jag gör såhär, så blir det såhär där borta, och då kommer detta att ske". Jag vill stimulera nyfikenheten och viljan att lära, snarare än att trycka ner någon i en skamvrå med en hatt.
Så ibland stannar jag upp och funderar på vem jag är, och varför jag gör det jag gör. Och ibland ifrågasätter jag att jag är rätt person att driva ett team, när resultaten fallerar kortsiktigt och när jag ser hur personer nästintill kryper under sin egen hud av alla problem de ser omkring. Men jag får ibland påminna mig själv om det här med perspektiv och gruppdynamik. En del personer kommer alltid att se problem snarare än lösningar. Och återigen går jag tillbaka till "För att leda en människa mot ett mål måste man först och främst börja där han eller hon är, och förstå det han eller hon förstår. Gör man inte det så spelar det ingen större roll att man varken kan eller förstår mer." Jag måste påminna mig om våra sociala arv, våra olika uppväxter, våra olika kontexter och olika delar i våra livscirklar som gör oss till dom individer vi är. Eftersom jag själv är så oerhört inbiten i att alltid alltid hellre lägga energin på lösningen än problemet är det lätt för mig att säga att annat vore galet. Men det är ju jag. Inte den person som sitter framför mig. Så om inte jag förstår dennes prioriteringar, varför skulle denne förstå mina?
Ändå finns ett citat jag kom över häromdagen jag har med mig i åtanke.
"You can either make yourself successful, or you can make yourself miserable.
The amount of work behind is the same"
Så vem är jag som ledare? Under bra dagar skulle jag referera till mig som Nelson Mandela. Under sämre dagar som Hitler. Men om jag blickar inåt, mot den den inre kompassen igen - så tror jag på det man kallar för autentiskt ledarskap. Och jag har genuin tro på att alla kan. Precis alla. Hur man sedan tar sig till framgång och vilken hinder man måste kliva över är individuellt. Våra hjärnspöken och låsningar på vägen är alltid olika. Jag är relationsorienterad, i första hand. Mitt fokus är snarare mina medarbetares utveckling, behov och trivsel på arbetsplatsen är resultat, planering, instruktioner och krav. På ett annat sätt är jag också en kameleont, som mer än gärna ändrar mig själv och mina beteenden utifrån situation. Om jag ska kunna coacha andra i att våga testa, måste jag också kunna göra det själv. Det är en av de absolut mest grundläggande stenarna.Självklart måste jag i mitt ledarskap även ha kontroll. Men det är en stor skillnad i att kontrollera en situation genom att manipulera den, eller genom att styra mot ett ökat värde. För att nå det ökade värdet använder jag redskap som hellre motiverar och coachar medarbetare att själva se syftet än som kontrollerar och kräver det av dem. Jag leder med visioner och värderingar, genom att vara äkta och transparent. Och jag gör det genom att vara tydlig i både mina övertygelser och mina tvivel.
Skillnaden, mellan chefer och ledare - blir ganska viktig att se på här. För jag är inte en chef i den bemärkelsen. Utan mer en ledare. Där en chef snarare är en person som fattar beslut, ansvarar för mål, budget, redovisning och kontroll i första hand - så är en ledare snarare den som tydliggör värderingar och syfte, och som samtalar om vision och initierar förändringar. Det viktigaste i ledarskapet är här dialogen. Kommunikationen med andra, med möjlighet för perspektiv från båda delarna. Det kan inte bara vara att sända information genom en kanal, utan om att skapa en gemensam förståelse. Chefens fokus är här och nu, med dagens givna ramar och regelverk. Ledarens fokus måste vara framtiden, och vägen dit.
Så jag drömmer om att få skriva historia ibland. Att drivna det här magnifika teamet.
Att skapa synkronisering i mål och ambitioner, att skapa mod och trygghet. Där varje individ har sin egen plats och egen roll, men där det gemensamma siktet är absolut säkert. Och i grunden handlar det om att utveckla individer. Att förstå psykologi och gruppdynamik här är essentiellt, så jag tackar högt och lågt för att jag fått växa upp med två strålande psykoterapeuter som föräldrar här. Och jag tackar kanske än mer för att alltid haft ett intresse för att förstå människan, och begravt mig i böcker om psykologi och filosofi sedan 8 års ålder. Jag tror jag måste varit 8 när jag första gången läste ut Sophies Värld. En grundkurs i filosofi.
Men det viktigaste i mitt eget lärande måste ändå vara alla människor jag mött på vägen.
Oerhört drivna och modiga personer. De rädda och skrämda. Dem med mervärdeskomplex och dem med mindervärdeskomplex. Dom som varit rädda för aliens, dom som trott på spöken och dem som inte trott på särskilt mycket alls.
Det är i alla individuella möten jag utvecklas mer och mer. Och det är i alla individuella skillnader jag hittar de utmaningar som helatiden tvingar mig att självreflektera. Att omvärdera mitt egna ledarskap för att utveckla det mot det bättre.
För återigen så handlar ledarskapet för mig om den ständiga respekten för människan, den ständiga utvecklingen och lärandet. Utan alla olikheter hade jag aldrig haft möjlighet att få slipa fram dessa mål för mig själv.
Inga kommentarer:
Skicka en kommentar